Насибуллина Анастасия. Об управлении и не только

Производство поддонов. ** Я производственник и любовь к машинам из меня не вытравишь ничем. Залипаю 😃 Если быть серьезной, то за свою профессиональную жизнь я была на нескольких сотнях производств с различной степенью автоматизации от кустарной ручной сборки до полностью автоматизированных цехов. В моем опыте запуск более дюжины различных производственных и технологических процессов. Переоценить такую насмотренность сложно - каждое другое производство добавляет в арсенал новых деталей, обогащает ваш когнитивный набор кубиков и позволяет решать более комплексные задача. Сегодня в очередной встрече с коллегами по ТРИЗ как раз говорили о том, что многие бизнесовые задачи могут быть решены технически как и многие технические задачи могут быть решены административно. Буду делиться насмотренностью Пишите, какое производство хотели бы увидеть. #какэтоустроено

Почему сильному руководителю бывает нужен коуч, даже если он отлично знает свой бизнес В предыдущем посте я писала о том, что сильный лидер — не тот, кто всегда знает правильный ответ, а тот, кто умеет задавать правильные вопросы. Но здесь закономерно на ум приходит следующее: а кто задаёт сильные вопросы самому руководителю? Я всё чаще слышу: «Я понимаю, чем занимается консультант. Понимаю роль тренера. А коуч — это кто?» И, на мой взгляд, именно непонимание сути коучинга часто мешает предпринимателям и руководителям обращаться за индивидуальной работой. Не потому, что она им не нужна. А потому, что непонятно, а что здесь платить, если коуч не даёт готовых советов, не пишет стратегию за клиента и не объясняет, как правильно управлять бизнесом. На схеме хорошо видно различие между несколькими профессиональными ролями. Консультант лучше клиента знает определённую область и предлагает экспертное решение. Тренер передаёт знания и помогает сформировать навыки. Менеджер ставит задачи, принимает решения и контролирует результат. Психолог или психотерапевт помогает работать с эмоциональными состояниями, прошлым опытом и внутренними трудностями — в рамках своей профессиональной компетенции. Фасилитатор организует групповую работу так, чтобы её участники смогли договориться и прийти к общему решению. А коуч занимает другую позицию. Он исходит из того, что человек сам является главным экспертом в своей жизни, своей роли и своих целях. Задача коуча — не сообщить клиенту правильный ответ, а помочь ему увидеть то, что он пока не замечает: ✅ противоречия между целями и действиями; ✅ привычные сценарии принятия решений; ✅ внутренние ограничения и сопротивление; ✅ страхи, которые маскируются под рациональные аргументы; ✅ решения, которые человек уже понимает, но по какой-то причине не реализует. Именно поэтому коучинговая работа особенно полезна сильным и компетентным людям. Большинство предпринимателей, с которыми я общаюсь, хорошо знают «матчасть» бизнеса. Они понимают продажи, финансы, производство, управление, переговоры. Они прочитали десятки книг, прошли обучение, умеют анализировать рынок и принимать сложные решения. Но знание само по себе не всегда приводит к действию. Иногда препятствие находится уже не снаружи. Не в отсутствии информации, стратегии или инструментов. А внутри — в привычном способе мышления, страхе потери контроля, внутренних противоречиях и ограничениях, которые сложно заметить самостоятельно. Именно здесь начинается работа коуча. Через точные вопросы, отражение, работу с целями, мышлением и ответственностью человек начинает яснее видеть: 1️⃣ что на самом деле его останавливает; 2️⃣ какого решения он избегает; 3️⃣ какую цену платит за бездействие; 4️⃣ какой следующий шаг действительно готов сделать. Коуч не проходит этот путь вместо клиента. Не снимает с него ответственность. Не принимает решения за него. Но помогает не ходить кругами там, где в одиночку можно провести месяцы, а иногда и годы. Для меня в этом и заключается ценность индивидуальной коучинговой работы. Не дать человеку ещё один правильный ответ. А помочь ему добраться до собственного решения — и начать действовать. В прошлом посте я писала, что сильный руководитель помогает своей команде находить ответы. Но даже сильному руководителю иногда нужен человек, который создаст такое пространство для него самого. Потому что за пределами привычного уровня бизнеса обычно лежит не только новая стратегия. Там почти всегда находится новая версия самого лидера. Попасть в индивидуальную работу ко мне тоже не так сложно, как можно показаться. Пишите в личку, у меня случаются окошки и я с удовольствием работаю с профессионалами.

Ошибка, которую совершают почти все сильные руководители Парадоксально, но чем сильнее руководитель, тем выше риск, что однажды именно он станет главным ограничением роста своей компании. Я много раз наблюдала одну и ту же картину. Собственник — умный, опытный, работоспособный. Он способен быстро разобраться в проблеме, принять решение, договориться с клиентом, исправить ошибку сотрудника. И именно поэтому постепенно всё начинает замыкаться на нём. 🆘 Сложные решения идут к нему. 🆘 Конфликты — к нему. 🆘 Нестандартные ситуации — к нему. 🆘 Ключевые клиенты тоже хотят разговаривать только с ним. Со стороны это выглядит как высокая вовлечённость и сильное лидерство. Но внутри компании в это время формируется опасная привычка: не думать без руководителя. 1️⃣ Чем чаще лидер даёт готовые ответы, тем реже команда ищет собственные. 2️⃣ Чем быстрее он исправляет чужие ошибки, тем медленнее растут люди рядом с ним. 3️⃣ Чем больше ответственности он забирает на себя, тем меньше её остаётся у остальных. Исследования Gallup показывают: на вовлечённость команды сильнее всего влияет её непосредственный руководитель — его вклад может достигать 70%. По сути, руководитель каждый день создаёт среду. Среду, в которой люди либо начинают думать, либо привыкают ждать указаний. Либо берут ответственность, либо учатся передавать её наверх. Либо растут, либо остаются исполнителями рядом с очень сильным начальником. Когда-то я и сама считала, что хороший руководитель должен знать ответы. Сегодня я думаю иначе. Хороший руководитель должен уметь развивать способность находить ответы у других. Мне близка мысль Сатьи Наделлы, который противопоставляет две позиции: know-it-all и learn-it-all — «я всё знаю» и «я продолжаю учиться». Для меня в этой короткой формуле заключена важная трансформация лидерства: от демонстрации собственной компетентности — к созданию культуры любознательности, развития и самостоятельного мышления. Но сделать этот переход непросто. Гораздо быстрее самому принять решение, чем помочь сотруднику сформировать своё. Проще дать инструкцию, чем задать несколько точных вопросов. Спокойнее проконтролировать каждый шаг, чем позволить человеку действовать и, возможно, ошибиться. Однако каждый раз, когда руководитель забирает решение себе, он одновременно забирает у сотрудника возможность вырасти. Именно поэтому настоящая работа лидера — не быть самым сильным человеком в компании. Настоящая работа лидера — создавать людей, которые способны принимать сильные решения без него. По данным Международной федерации коучинга, 72% участников исследований связывают развитую коучинговую культуру с более высокой вовлечённостью сотрудников. И это закономерно. Коучинговый подход не лишает руководителя ответственности и не означает, что на любой вопрос нужно отвечать вопросом. Он меняет сам принцип взаимодействия с командой. Вместо постоянной выдачи готовых решений лидер помогает людям анализировать ситуацию, видеть варианты и развивать собственное мышление. Именно так появляются зрелые руководители. Именно так формируются самостоятельные команды. Именно так компания перестаёт зависеть от одного человека. Работая с собственниками, руководителями и командами, я всё больше убеждаюсь: рост бизнеса начинается в тот момент, когда лидер перестаёт быть главным героем собственной компании и становится человеком, который помогает расти другим. Возможно, это и есть один из самых сложных переходов в управлении: перестать быть тем, кто всегда знает правильный ответ, и стать тем, кто умеет задавать правильные вопросы.